Czy organizacja musi mieć swojego bohatera? Kiedy lider staje się ważniejszy od misji

W świecie pomagania zwierzętom osobowość założyciela potrafi mieć znaczenie większe niż nazwa fundacji, jej statut, program działania czy skład zespołu. To jego twarz pojawia się w mediach, jego telefon dzwoni po nocach, jego nazwisko znają darczyńcy. Ludzie mówią, że wspierają konkretną osobę, bo widzieli, jak wyciągała psa z dramatycznych warunków albo opiekowała się schorowanym kotem. Trudno się temu dziwić. Zaufanie do człowieka jest bardziej bezpośrednie niż zaufanie do instytucji, a historie mają twarze, głosy i charakterystyczny sposób opowiadania.

Problem nie zaczyna się jednak wtedy, gdy organizacja ma rozpoznawalnego lidera. Zaczyna się, kiedy przestaje umieć funkcjonować bez jego zgody, obecności i dobrego samopoczucia, a dobro zwierząt zaczyna być rozpatrywane przez pryzmat tego, czy dana decyzja wzmacnia czyjąś pozycję.

Od człowieka, który wszystko zaczął, do człowieka, bez którego nic nie wolno

Na początku koncentracja decyzji może być koniecznością. Mała grupa nie zatrudnia koordynatora, księgowej, specjalisty od adopcji ani osoby odpowiedzialnej za kontakty z darczyńcami. Jedna osoba robi niemal wszystko, ponieważ nie ma komu podzielić zadań. Z czasem przychodzą nowi ludzie, powstaje stowarzyszenie lub fundacja, pojawiają się większe pieniądze, lokal, samochód, procedury i rosnąca liczba zwierząt. Organizacja zmienia skalę działania, lecz sposób podejmowania decyzji nie zawsze nadąża za tą zmianą.

Bywa, że ktoś zostaje koordynatorem tylko na papierze, bo każdą decyzję i tak musi zatwierdzić założyciel. Wolontariusz odpowiedzialny za adopcje nie może zaakceptować domu, choć spełnia on ustalone wymagania, dopóki lider nie obejrzy ankiety. Osoba prowadząca magazyn nie może przekazać sąsiedniej organizacji zapasu karmy, mimo że jest go więcej, niż można wykorzystać przed upływem terminu przydatności. Lekarz weterynarii przedstawia plan leczenia, ale dyskusja w zespole szybko przenosi się z rokowania zwierzęcia na pytanie, jak zareaguje osoba stojąca na czele organizacji.

Nie trzeba przy tym wyobrażać sobie człowieka krzyczącego na wszystkich i świadomie budującego własny kult. Znacznie częściej mechanizm jest mniej widowiskowy. Lider przyzwyczaja się, że bez jego udziału sprawy idą gorzej. Pozostali przyzwyczajają się, że najlepiej nie podejmować samodzielnych decyzji, ponieważ później i tak trzeba będzie się z nich tłumaczyć. Po pewnym czasie wzajemna zależność staje się normalnym porządkiem rzeczy.

W literaturze dotyczącej organizacji pozarządowych opisuje się zjawisko nazywane syndromem założyciela (founder's syndrome). Nie jest to diagnoza psychiatryczna ani etykieta, którą można komuś przykleić na podstawie kilku wpisów w mediach społecznościowych. Chodzi o problem organizacyjny: nadmierne związanie instytucji z osobą, która ją stworzyła, i trudność w rozdzieleniu jej interesów, przywilejów i decyzji od interesów całej organizacji. Stephen R. Block i Steven Rosenberg analizowali ten problem przez pryzmat władzy i uprzywilejowanej pozycji założycieli.¹

Kiedy nie zgadzasz się z szefem, podobno szkodzisz zwierzętom

Najbardziej niepokojącym objawem nie jest nawet to, że jedna osoba podejmuje wiele decyzji. Jest nim sposób, w jaki organizacja reaguje na sprzeciw.

W zdrowym zespole można zakwestionować pomysł założyciela, nie kwestionując sensu istnienia całej organizacji. Można uważać, że nie należy przyjmować następnego psa, że konkretna interwencja przekracza możliwości finansowe, że kampania zbiórkowa jest przesadzona albo że przyjęta procedura adopcyjna wymaga zmiany. Taki spór powinien dotyczyć argumentów, ryzyka, odpowiedzialności i dostępnych zasobów.

W organizacji silnie uzależnionej od lidera rozmowa potrafi potoczyć się inaczej. Ktoś mówi, że nie ma już miejsca na kolejne zwierzę, i słyszy, że najwyraźniej przestało mu zależeć. Ktoś zwraca uwagę na sposób wydawania pieniędzy, więc zostaje posądzony o brak lojalności. Ktoś proponuje współpracę z organizacją, z którą założyciel ma osobisty konflikt, i natychmiast staje się podejrzany. Z czasem ludzie uczą się, że bezpieczniej jest milczeć, nawet gdy widzą problem.

Wtedy lojalność wobec zwierząt zostaje niepostrzeżenie zastąpiona lojalnością wobec człowieka. W publicznych wypowiedziach nic się nie zmienia: nadal słyszymy o misji, ratowaniu i poświęceniu. W codziennym funkcjonowaniu zmienia się jednak bardzo dużo, ponieważ przed podjęciem decyzji trzeba już uwzględnić nie tylko dobro podopiecznych, ale również to, czy lider nie poczuje się podważony.

To ma znaczenie praktyczne. Zwierzę może potrzebować natychmiastowej konsultacji, zmiany warunków, przeniesienia do innego domu tymczasowego albo zakończenia nieskutecznej terapii. Jeżeli personel lub wolontariusze boją się powiedzieć, że wcześniejsza decyzja była błędna, organizacja traci możliwość poprawiania własnych działań.

Zwierzęta nie powinny uczestniczyć w osobistych konfliktach

Wyobraźmy sobie dwie organizacje, które od lat nie utrzymują ze sobą dobrych relacji. Jedna dysponuje miejscem i doświadczeniem w prowadzeniu trudnych adopcji, druga ma pod opieką zwierzę, dla którego taki dom byłby odpowiedni. Czy do przekazania podopiecznego dochodzi? W rozsądnie zarządzanej organizacji odpowiedź powinna zależeć od kwalifikacji, warunków, dokumentacji, bezpieczeństwa i realnej korzyści dla zwierzęcia.

Ale czasem decydujące okazuje się coś zupełnie innego: kto z kim się pokłócił, kto kogo zablokował w internecie, komu założyciel nie chce "oddać" zwierzęcia, kto miałby później opublikować zdjęcie z informacją o sukcesie.

Nie oznacza to, że organizacje mają obowiązek współpracować z każdym. Uzasadnione zastrzeżenia wobec warunków, kompetencji czy wcześniejszego postępowania partnera trzeba traktować poważnie. Odmowa może być odpowiedzialną decyzją. Istnieje jednak zasadnicza różnica między odmową z powodu udokumentowanego ryzyka a odmową wynikającą z osobistej urazy, której nie wolno nawet nazwać.

Jeśli zwierzę zostaje zakładnikiem czyjegoś konfliktu, przestaje mieć znaczenie, czy konflikt rozpoczął się od rzeczywistej krzywdy, ambicji czy zwykłego nieporozumienia. Ostatecznie płaci za niego ktoś, kto nie miał żadnego udziału w sporze.

Fundacja jako marka osobista

Media społecznościowe wzmacniają ten problem, ponieważ łatwiej opowiadać historię jednej osoby niż zespołu wykonującego codzienną pracę. Zbiórka z rozpoznawalną twarzą może docierać do większej liczby odbiorców. Reportaż chętnie pokaże osobę, która "od lat samotnie walczy o zwierzęta". Dla mediów jest to prosta opowieść, a dla organizacji skuteczny sposób na uzyskanie uwagi.

Tyle że w prawdziwej organizacji bardzo rzadko jedna osoba wykonuje wszystko. Ktoś sprząta pomieszczenia, podaje leki, jedzie na wizytę kontrolną, odpowiada na ankiety adopcyjne, odbiera darowizny, naprawia klatki, pierze koce, aktualizuje dokumentację i prowadzi rozmowy z opiekunami. Praca tych osób nie zawsze nadaje się na spektakularne zdjęcie, ale bez niej ratowanie zwierząt szybko skończyłoby się na deklaracjach.

Kiedy w przekazie publicznym niemal cały wysiłek przypisywany jest jednej osobie, pozostali członkowie zespołu mogą stopniowo znikać z obrazu. To nie tylko kwestia uznania. Darczyńcy zaczynają wierzyć, że pomagają konkretnej osobie, a nie instytucji. Wolontariusze mogą odczuwać, że ich rola sprowadza się do wspierania czyjejś osobistej misji. Każda zmiana kierownictwa wygląda zaś jak zagrożenie dla samej działalności, ponieważ organizacja nie wypracowała odrębnej tożsamości.

Nie ma nic złego w tym, że założyciel publicznie opowiada o pracy organizacji. Kłopot zaczyna się, kiedy wszystkie sukcesy mają jego twarz, a za wszystkie błędy odpowiadają pozostali.

Ludzie przychodzą pomagać zwierzętom, nie składać przysięgi wierności

Wolontariusz powinien znać obowiązki, zasady bezpieczeństwa i osobę odpowiedzialną za koordynację pracy. Powinien wiedzieć, czego nie wolno mu robić samodzielnie i co zgłaszać, gdy widzi coś niepokojącego. Organizacja ma prawo oczekiwać rzetelności, terminowości i przestrzegania ustalonych procedur.

Nie oznacza to jednak obowiązku bezwarunkowego popierania lidera, bronienia jego internetowych sporów ani przyjmowania jego osobistych ocen jako jedynego dopuszczalnego stanowiska. Ktoś może znakomicie zajmować się psami, a jednocześnie uważać, że założyciel nie ma racji w kwestii finansowania. Ktoś inny może przez kilka lat wykonywać ogromną pracę i odejść z powodów osobistych, bez zostawania wrogiem organizacji.

W środowisku zdominowanym przez jedną osobę odejścia bywają traktowane niemal jak zdrada. Byli wolontariusze przestają być ludźmi, którzy poświęcili część życia zwierzętom, a stają się osobami, o których mówi się, że "nie wytrzymały", "nie były lojalne", "miały własne interesy" albo "nie rozumiały misji". Każde takie rozstanie zwiększa ostrożność pozostałych. Trudniej wtedy zgłosić problem, odmówić dodatkowego dyżuru czy zwrócić uwagę na przeciążenie opieką.

Oczywiście istnieją też wolontariusze nieodpowiedzialni, łamiący zasady lub wykorzystujący dostęp do organizacji do własnych konfliktów. Krytyka kultury lojalności nie oznacza przyznania automatycznej racji każdemu, kto odchodzi. O jakości zarządzania świadczy jednak między innymi to, czy spór można rozwiązać na podstawie konkretnych ustaleń, zamiast sprowadzać go do oceny charakteru człowieka.

Kto ma prawo powiedzieć liderowi: nie?

Każda organizacja potrzebuje mechanizmów, które pozwalają korygować decyzje. W większych podmiotach mogą to być zarząd, rada, komisja rewizyjna, procedury finansowe i jasno opisane kompetencje. W małych organizacjach struktura bywa skromniejsza, a jej prawna forma ma znaczenie dla tego, jakie organy są wymagane. Nie wolno więc przenosić jednego modelu zarządzania na wszystkie fundacje, stowarzyszenia rejestrowe, stowarzyszenia zwykłe i nieformalne grupy pomocowe.

Niezależnie od formy prawnej warto jednak zadać kilka praktycznych pytań. Czy istnieje osoba, która może zakwestionować decyzję założyciela? Czy wydatki są kontrolowane przez kogoś poza osobą je zatwierdzającą? Czy dokumentacja medyczna i adopcyjna jest dostępna dla upoważnionych osób, czy pozostaje na prywatnym telefonie jednej osoby? Czy zasady przyjęć i przekazywania zwierząt mają charakter procedury, czy zależą od aktualnych relacji osobistych? Czy zarząd faktycznie podejmuje decyzje, czy jedynie podpisuje to, co postanowiono gdzie indziej?

Wytyczne organizacji BoardSource dotyczące zarządzania i planowania sukcesji podkreślają znaczenie niezależnego nadzoru oraz przygotowania organizacji do zmiany kierownictwa.² To szczególnie ważne wtedy, kiedy lider jest jednocześnie twarzą zbiórek, głównym kontaktem dla darczyńców i osobą przechowującą praktyczną wiedzę o funkcjonowaniu całego przedsięwzięcia.

Najgorszy układ nie polega na tym, że założyciel jest silny. Polega na tym, że wszyscy inni są instytucjonalnie bezsilni.

Kiedy cierpi na tym opieka nad zwierzętami

Konflikty przywódcze mogą wydawać się abstrakcyjne, dopóki nie przełożą się na codzienne funkcjonowanie. W organizacji opiekującej się żywymi zwierzętami skutki bywają jednak bardzo konkretne.

Jeśli jedna osoba kontroluje wszystkie kontakty z lekarzami, nagłe zachorowanie może doprowadzić do opóźnienia konsultacji. Jeżeli nie ma jasnego podziału obowiązków, po konflikcie z koordynatorem nikt nie wie, które zwierzę otrzymało rano leki. Jeśli z zespołu odchodzą doświadczeni wolontariusze, ponieważ nie można rozmawiać o problemach, pozostają ludzie mniej przygotowani do opieki nad zwierzętami wymagającymi leczenia lub pracy behawioralnej.

Bywa też, że sukces organizacji mierzy się liczbą interwencji i medialnych historii, a nie zdrowiem zwierząt po kilku miesiącach. Nowe przyjęcie daje uwagę i poczucie sprawczości. Tymczasem mniej widowiskowe pytanie brzmi, czy dotychczasowi podopieczni mają właściwe warunki, regularnie otrzymują leki, są prawidłowo żywieni, mają zapewniony odpoczynek i trafiają do odpowiednio dobranych domów.

To właśnie tu rozstrzyga się sens całego przedsięwzięcia. Nie w tym, czy lider jest lubiany, energiczny i przekonujący, ale w tym, czy organizacja potrafi zapewnić opiekę również wtedy, gdy nie toczy się żadna medialna akcja.

Co się stanie, jeśli jutro tej osoby zabraknie?

To pytanie powinno pojawić się znacznie wcześniej niż w dniu rezygnacji, choroby czy śmierci założyciela. Nie jest wyrazem braku wdzięczności ani planem odsunięcia go od działalności. To zwykła odpowiedzialność wobec zwierząt, których życie nie może zależeć od ciągłej dostępności jednego człowieka.

Czy ktoś inny ma dostęp do kont organizacji i dokumentacji? Czy wiadomo, kto podaje leki i w jakich dawkach? Czy są zapisane dane kontaktowe opiekunów tymczasowych i lekarzy? Kto odbierze telefon od adoptującego, jeżeli zwierzę będzie wymagało pilnego zwrotu? Kto zapłaci czynsz, zorganizuje karmę i odpowie na zgłoszenia? Czy darczyńcy wiedzą, że przekazali pieniądze organizacji, której działalność może być kontynuowana pod innym kierownictwem?

BoardSource i National Council of Nonprofits zalecają planowanie sukcesji oraz przygotowywanie się także na nieoczekiwane odejście kierownictwa.²³ Nie chodzi o kopiowanie rozbudowanych korporacyjnych procedur do małej grupy opiekunów królików. Często wystarczyłoby, aby dwie lub trzy upoważnione osoby wiedziały, gdzie znajduje się dokumentacja, jakie są zobowiązania, kto ma dostęp do pomieszczeń i które sprawy wymagają codziennej kontroli.

Jeżeli organizacja nie potrafi odpowiedzieć na te pytania, warto zastanowić się, czy jej największą zaletą nie stała się zarazem największa słabość.

A może lider naprawdę jest niezastąpiony?

Niektórzy założyciele mają wyjątkową wiedzę, ogromne doświadczenie, kontakty, intuicję i wytrwałość, których nie sposób zastąpić z dnia na dzień. Ich osobista rozpoznawalność umożliwia zebranie pieniędzy na leczenie, sprowadzenie specjalisty albo przekonanie właściciela firmy do wsparcia. Bez nich konkretne zwierzęta być może w ogóle nie otrzymałyby pomocy.

Nie ma sensu udawać, że wszystkie osoby są równie kompetentne, a jeden doświadczony lider zawsze da się zastąpić głosowaniem kilku przypadkowych ludzi. Organizacja nie musi być zarządzana przez nieustanne referendum. Ktoś musi podejmować decyzje, także niepopularne. I ktoś musi ponosić za nie odpowiedzialność.

Ale kompetencja nie daje nieomylności, a zasługi z przeszłości nie powinny zapewniać dożywotniego zwolnienia z kontroli. Dobry lider może mieć ostatnie słowo w sprawach należących do jego kompetencji, jednocześnie dopuszczając weryfikację, dokumentując ustalenia i przygotowując innych do przejęcia odpowiedzialności. Właśnie wtedy jego doświadczenie staje się trwałym zasobem organizacji, a nie wiedzą, która zniknie razem z nim.

To wymaga czasem pogodzenia się z czymś trudnym: następcy mogą prowadzić organizację inaczej. Mogą zmienić zasady adopcji, sposób komunikacji, strukturę zespołu, a nawet uznać, że część dawnych działań była nieefektywna. Jeśli zawsze muszą odtwarzać decyzje założyciela, nie przejmują odpowiedzialności - jedynie zastępują go fizycznie.

Wspólna misja nie wymaga wspólnego uwielbienia

Ludzie, którzy angażują się w pomoc zwierzętom, nie muszą mieć podobnych charakterów. Mogą różnić się temperamentem, stosunkiem do mediów społecznościowych, sposobem prowadzenia zbiórek, zasadami adopcji i oceną konkretnych interwencji. Nie muszą też lubić wszystkich członków swojego zespołu. Potrzebują natomiast minimum zaufania do ustalonych procedur, możliwości zgłaszania problemów i przekonania, że zwierzę nie zostanie wykorzystane jako argument w sporze o czyjś autorytet.

Badania nad organizacjami społecznymi zwracają uwagę na napięcia między wizją kierownictwa a rozumieniem misji przez osoby wykonujące pracę na pierwszej linii. Nie każdy spór oznacza rozpad czy zdradę wartości; czasem ujawnia różnice, o których trzeba wreszcie porozmawiać.⁴ W ochronie zwierząt ta rozmowa bywa szczególnie trudna, ponieważ po obu stronach padają słowa o empatii, ratowaniu życia i poświęceniu. Łatwo wtedy uznać, że kto nie popiera określonej decyzji, nie rozumie dobra zwierząt.

Tymczasem to samo dobro zwierząt powinno umożliwiać krytykę. Jeśli ktoś potrafi wykazać, że stosowana procedura szkodzi podopiecznym, organizacja powinna umieć to usłyszeć bez względu na to, czy zwraca uwagę założyciel, nowy wolontariusz czy człowiek z zewnątrz. Oczywiście uwaga wymaga sprawdzenia, a nie każda krytyka jest trafna. Jednak sam fakt zadania trudnego pytania nie może być uznawany za nielojalność.

Organizacja powinna przeżyć własnego założyciela

Nie ma niczego niewłaściwego w podziwianiu ludzi, którzy przez lata wykonują ogromną pracę na rzecz zwierząt. Nie ma też niczego złego w silnym przywództwie, rozpoznawalnej osobie występującej w mediach czy historii założyciela, która przyciąga darczyńców. Wiele przedsięwzięć społecznych nigdy nie powstałoby bez determinacji konkretnych osób.

Warto jednak odróżniać wdzięczność od zależności. Wdzięczność pozwala docenić czyjąś pracę, a jednocześnie zauważyć błędy. Zależność sprawia, że błędów nie wolno nazwać, bo ich przyznanie naruszałoby wizerunek człowieka, na którym opiera się cała instytucja.

Organizacja pomagająca zwierzętom powinna pozostawać czymś więcej niż przedłużeniem osobowości swojego założyciela. Powinna mieć wiedzę, którą można przekazać, zasady, które można ocenić i zmienić, zespół, który może podejmować decyzje, oraz takie podejście do pieniędzy i dokumentacji, żeby nikt nie musiał zastanawiać się, czy bez jednej osoby wszystko nagle się zatrzyma.

Najlepszym świadectwem pracy założyciela nie jest organizacja, w której nikt nie odważy się mu sprzeciwić. Jest nią organizacja, która zachowa sens swojej działalności również wtedy, gdy on sam przestanie stać na pierwszym planie.

Dla psa czekającego na adopcję, kota wymagającego leczenia czy królika potrzebującego spokojnego domu nie ma przecież większego znaczenia, czyje nazwisko pojawi się pod kolejnym wpisem. Ważniejsze jest, czy następnego dnia ktoś przyjdzie, nakarmi go, zauważy objawy choroby, zorganizuje pomoc i podejmie dobrą decyzję. I czy będzie mógł to zrobić nawet wtedy, kiedy nie będzie miał już kogo zapytać o zgodę.